六年之前Coach包还是一个遭遇危机的老品牌，营收与获利直线下降。执行长刘·法兰克福（Lew Frankfort）还曾开玩笑，一听到Coach谁都会想到那品牌是要给老太太用的。在当年要把Coach这个品牌从美国母公司Sara Lee（旗下有内衣、热狗、乳酪蛋糕等产品）业务部门独立出来时，全公司都不看好这个成立于1941年，一年只推几款深褐色包包，在美国之外没什么知名度的子品牌。

　　然而，六年后的今天，Coach成为美国华尔街的奢华品牌“传奇”，股价从2000年上市的2美元飙涨到如今的30美元，成长14倍。亮丽的表现，也让现年六十岁的法兰克福荣登《福布斯》去年全美最高薪（包含红利）的执行官第六名，一年领8650万美元。

　　全世界的投资大众都在问：这个牌子如何能在短短几年创造这番成绩？

　　定位“能轻松拥有”的奢华品牌

　　关键：大幅降低成本

　　转变的关键，在于执行长法兰克福于1999年决定赋予这品牌新定位，成为一个“能轻松拥有”的年轻奢华品牌（affordable luxury），同时，他改变生产逻辑，大幅降低生产成本，让Coach价格能下降，且将资源重新配置到强力的品牌行销上。

　　如Coach海外事业部总裁伊恩·毕克莱（Ian Bickley）所说：Coach成功的配方在于“balance magic and logic！”（平衡魔法与逻辑！），换句话说，就是平衡了“价格低”、“奢华感” 原本冲突的两端。

　　一般而言，奢华品牌为了维持尊贵品牌印象，都坚持手工制作，售价也高贵。一个小型宴会包，LV（LVMH集团旗下主品牌）约5000元左右，相当一个大学新鲜人两个月的薪水。而Coach只要LV的一半价格不到。但翻开财务报表，它的毛利率却没有因为价格而拉低；从2001年开始，Coach的毛利率64％，高于LVMH的62％，并且一路攀升，今年毛利率高达77％。

　　背后的“logic”便是通过将工厂移往亚洲，使生产成本降低。

　　根据英国《金融时报》报道，从2000年开始，Coach就将九成以上的工厂陆续移到劳工廉价的国家如中国、印尼与土耳其等。“五年来，毛利率立刻从64％拉到77％。”移到亚洲之外，法兰克福也大胆舍弃过去Coach引以为傲的手工传统，开始半机械化生产。

　　生产逻辑的改变，让Coach的营业成本比率，从1997年的42％大幅下降到2006年的22％。