雄伟的Empire Blue Cross Blue Shield（编者译：帝国蓝十字）大楼位于曼哈顿中心。在它的第31层楼上弥漫着一种典型的企业氛围。销售人员脚不沾地地穿行在迷宫般的格子间中，在富丽堂皇的办公室、一个通讯室、一个储藏室和作战室里进进出出。 
    在那里虽然看不到Steven G. Denes（邓尼斯）一副麦克阿瑟将军的打扮，但你会看到这位负责地区团体销售的助理副总裁正在研究6块张贴板，上面标有他旗下6个销售团队的攻坚计划。 

    这些销售团队的使命是什么？就是通过战略性地瞄准网格图上公司的潜在销售客户，在公司销售周期的每个阶段不断达成生意。 

    6位销售经理每周都要将各自的团体健康保险销售团队召集到上述放有张贴板的房间里，围绕那些网格图谈一次话。张贴板每周更新一次，上面布满了五颜六色的磁条，把42名销售代表一一标出来。每块磁条上都写有潜在客户的姓名、团体的规模、计划的执行日期以及销售代表首次与客户联系的时间。 

    张贴板上设有四栏，分别代表销售流程中预先确定的几个销售阶段。要推动客户从一个阶段走向另一阶段，销售代表必须达到他们经理的要求。 

透过数字背后 

    网格图与标准公告栏一样大小，为什么要大肆宣扬这6个小小的网格图呢？因为经理只要看一眼这些网格图就知道哪些销售代表的业绩蒸蒸日上，哪些掉队了。"在这里你可瞒不过，"斯蒂文说道，"销售额是瞒不了的。" 

    用图表来跟踪销售人员的业务进展以及他们为此针对潜在客户采取的作业活动，是经理不容忽视的重大责任。 

    BellSouth Cellular Corporation（编者译：贝尔萨公司）的销售分析和市场营销总监Stacey Cost（丝泰茜）说，公司的内部销售培训机构训练经理如何监控每位销售代表花在具体销售作业活动上的时间。 

    另外，经理季度奖的25%取决于他们如何严格监督属下销售代表的工作。于是，公司一些经理运用Symantec Coporation（编者译：斯曼泰公司）开发的作业管理软件ACT!来写销售作业报告。 

    那么，为什么要强调跟踪作业的重要性？"我认为销售人员并不清楚他们把时间花在哪里，也没有意识到他们是在一而再、再而三地重蹈覆辙，"丝泰茜说道。例如，某销售代表可能花了太多的时间做突然拜访，结果没有足够的时间进行单个销售拜访。 

    如果没有一套监督销售作业的系统，销售代表就会只关心销售额，而不管为实现这些销售额所进行的各种作业活动，Sales Development Corporation（编者译：销售发展公司）的总裁Gil Cargill（卡吉尔）说，"这样对销售人员的评估就会出现偏差。" 

    经理应确定销售作业流程，帮助属下销售代表开展作业，推动客户从一个销售阶段走向另一个阶段。卡吉尔采用了一种10-3-1法则，即销售人员运用企业对企业的销售方式招揽客户，每10家合格的客户公司应有3家让他们做销售建议，最终会有1家在该产品或服务的正常销售周期内成交。