绩效管理对于大多数中国企业来说，既陌生又熟悉，没有一家企业不对自己的员工进行考核，但利用软件和信息化手段进行绩效管理的却只有很少一部分。

  如果说企业信息化的前一阶段就是上ERP软件的话，当企业的基本业务流程都已经实现信息化以后，下一步该做的就是企业绩效管理。因此，可以认为BPM是ERP的下一个阶段。

   目前在业界对企业绩效管理还不是很熟悉，BPM在我国还处于概念普及期。很多企业提到绩效管理，首先想到的是员工绩效，认为BPM就是对员工的绩效管理，就是如何评价员工和激励员工。还有一个误解是认为企业绩效管理就是财务绩效管理，这些都是不正确的。

  财务绩效是企业运作的结果，可以代表一部分企业绩效，但财务绩效是树上的花，而不是树根。企业绩效管理是对树根的管理，因此应该包括企业文化、知识，竞争力等等，财务指标只是其中一个方面。

   李东说，根据2005年的数据，世界500强企业中大概有十几家中国企业，而这十几家中国企业的员工平均利润额是世界500强均值的l/5，这说明我们的企业绩效管理方面还差得很远。

   绩效是用指标来衡量的，但如果片面强调对员工绩效的考核，会激化企业内部的矛盾。如果不能形成一个好的企业文化，即使每一个员工都很努力，员工和员工之间，部门之间如果没有合力，也不能发挥最大的作用。

中国的企业大部分都存在这样的现象：即用非常严格的条款去要求员工，例如用最终产出的利润额或者完成某工作的件数来衡量员工的绩效，这种方法是不是对所有的企业都有效呢？

   拿我国的许多中学的做法来说，学校非常强调学生成绩，甚至每次考试都把学生的成绩排名贴在墙上。这样做可能在短期对于学生的成绩有所提高，但长期来看没有形成很好的文化，会产生“一俊遮百丑”的结果，结果学校培养的三好学生实际是一好学生，对学生在精神上也是一种摧残。

   对于企业来说也是一样，销售额和利润是最容易量化的指标。但只关注这些指标就很短视，企业如果急功近利，就会产生一些看不到的隐患。提高企业绩效管理，应该在显形指标（财务指标）和隐性指标中取得平衡，并取得企业内部大家的理解和支持。光是靠政策很难实现，因为政策太虚了，一定要落实到具体的指标上。而落实到指标上以后，就需要有信息系统的支持，光靠人的感觉是不行的，要用数据、用事实说话，在显形指标和隐形指标之间找到平衡.