中小型企业在资金、管理、人力等方面都无法与大型企业相比，那么在激烈的市场竞争中，中小型企业当如何拓展渠道，又当如何修正前进中的错误实现突破呢？虽然不同行业的中小企业差异很大，但在渠道领域却有着惊人的相似性——毕竟，隔行不隔理。
    

认识自己，至关重要!
  

案例：一家饮料企业，年销售额仅300余万，业务员共10人，但是该企业的王老板却喜欢比猫画虎的按照娃哈哈、统一等优秀企业的方式进行渠道布阵，动辄更换经销商、嫌弃中小终端发展大型KA，几年下来销售额不升反降，企业逐渐走入低谷。
  诊断：俗话讲，没有金刚钻，就甭揽瓷器活!在企业发展过程中，每位老板都应认真对企业的情况进行正确审视。在企业各方面还处于初级阶段的时候，企业家首先应该摆正心态，把生存放到企业目标的首位来看待。宝洁也好、可口可乐也好，这些企业各方面确实非常优秀，但各位应当看到，是数十年乃至上百年的艰辛历程才成就了他们今天的辉煌地位。他们对于渠道的把控已经到了相当纯熟的地步，同时也有足够的资本去遏制渠道，比如强大的品牌力、充足的现金流、系统的人力结构等等。
  拿案例中的饮料企业来讲，无论是资金充裕度还是人力资本都极其微弱，在这种情况下，该企业首先就应当看清自己的品牌力及市场运做水准，并结合市场情况去扎实的巩固渠道。试问，在质量不过关、品牌不过硬的情况下任意对经销商进行更换，那么还有谁会代理你的产品呢？在娃哈哈、统一、可口可乐等品牌雄居终端的时候又怎会轮到你抢占消费者的心智？盲目效仿大企业的做法无异于螳臂当车，销量下降也就成了理所当然。所以，各位中小企业家要切记，有多大劲就办多大事，万不可盲目跟风效仿!
    

聚焦市场，依托样板市场逐渐放大
    

案例：一家鞋业公司，整体规模不足1000万，但是市场布局却遍布全国23个省，其中某业务员一人便负责55个县市级市场，在基本无市场维护的情况下，该企业的产品始终处于半死不活的状态，企业发展止步不前。
  诊断：中小企业始终都处于弱势地位，为了寻求安全感，中小企业就需要用更大的市场来使自己感到满足。而也正是这种“不要把鸡蛋放在一个篮子里”的劣根性阻挠着中小企业的进步。其实，真正的安全感源于市场地位，只有区域市场得到了稳固才能赢得对手的尊敬。世界五百强之首的沃尔玛虽然在全球攻城掠地，但是真正维系其利润的却是美国市场；趵突泉始终捍卫着济南啤酒市场的霸主地位，这使得国内啤酒王者青岛啤酒也不能小视；而深圳金威也依靠着强有力的区域市场在抵抗青岛啤酒。试想，如果连一块根据地都没有，当青岛啤酒这样的行业大鳄一旦来临，那么中小啤酒企业还不是马上面临崩盘吗？
  中小企业的生存之道就是先建立样板市场，然后对样板市场进行复制，最终把样板市场连成片，形成铁板一块。华龙为什么能够成功？首先就在于华龙有效的建立了战略区域市场。河北邢台起家的华龙面业最初便稳固了河北市场本身，而并没有像很多企业那样采用布局全国的盲目行动。正是因为这样的务实，所以河北的二、三线市场被很快的夯实，有效的占领了农村市场的制高点，同时，建立了成功的样板市场，最终带动了各地商家的代理热情，实现了以点带面营销目的。
  中小型企业本身不具备大型名牌企业的规模与实力，在人才、物流、资金、生产规模等方面远远不足，如果一旦进行全国性的招商，莫说由于各方面的脱节造成了招商的失败，即使侥幸成功了，就单凭企业微薄的实力又能够有效的对全国性市场进行控制管理吗？又能对经销商进行及时的供货吗？很可能在某一个方面照顾不到就导致了全盘的失败。所以，中小型企业应该认清自身资源的现状，有效的对现有资源进行整合，一步一步的走。从区域到全国是一艰辛又漫长个过程，从无形到有形也是个过程，从知名到心中首选更是一个过程。都看到可口可乐随处可见，但更得知道可口可乐已经有了百岁高龄。
  在这里我建议各中小企业：
  首先，建立样板市场，以县为基本单位，一个乡镇一个乡镇的布局，然后成为县城的王者。
  然后，将各个县城进行拼图，形成区域铁板市场。
  再后，重复前两个步骤，发展更多县，铸造更多铁板，最终成为省级王者。
  渠道发展需要聚焦，区域老大有着无与伦比的的生存基础，当一个中小企业能够对区域市场形成绝对垄断的时候那么他也将不再是弱者，君不见齐鲁金店，仅一个店面却超越了济南所有珠宝品牌销售额总和的几倍，这是何等的实力与霸气!而中小企业渠道拓展的奥妙也正在于此!