新兴企业生存为何艰难，成熟企业业绩为何难以增长，高成长企业发展为何容易失控，一切皆源于战略执行不力。

    企业持续成长的动力皆源自于卓越的执行能力

    吴鹰被迫离开了UT斯达康，原因归结为他与董事会之间的战略分歧：吴鹰坚持收缩海外战线、深耕中国市场，董事会则看好继续在全球范围扩张。事实上，两年前UT就已转战海外市场。那么分歧的背后，究竟是以往的战略出现了问题，还是战略执行没有达到预期的效果？

    UT过往的辉煌和今天的挫败，其实对应的正是战略的成功和执行的乏力。管理学家迈克尔·波特将战略定义为“在竞争中做出取舍”。而罗兰·贝格管理咨询公司执行总监康雁理解战略的实质是：在相同的资源条件和市场环境下，如何做出最正确的选择。道理就如同“田忌赛马”，虽然马本身没有差别，但是顺序选择不同，结果也不同。

    在绝大多数中国企业的成长中，最初的战略选择都是以机会作为导向。这与中国过去二十多年的特殊市场环境有关，从遍地的商机，到市场迅速成熟，这个过程演变得太快，所以导致很多企业无法兼顾内部管理和制定战略体系，执行往往是企业家个人英雄式在推动，而非基于组织、流程和制度。康雁认为，“这些先天的不足，正是战略执行危机的根源所在。”

    战略执行体系缺失

    战略和执行，到底哪个更重要？在很多人看来这是个伪命题，两者之间本是相辅相成的关系。

    但在中国企业遇到的现实情况中，战略执行是更为迫切要解决的问题。战略制定可以聘请咨询公司，但执行一定是企业自己的事情，别人无法代劳。从惠普、IBM这些知名的企业来看，企业持续成长的动力皆源自于卓越的执行能力。

    很多中国企业家有着极其敏锐的商业直觉，所谓的战略也由此产生，往往缺乏完整、科学的战略制定和评估体系来支撑，其导致的结果就是：整个团队要么盲从于企业家，要么因为对战略缺乏认知而信心不足。

    企业家再强，也不可能替代整个团队。康雁认为，最致命的问题是：“个人主导的战略一旦选择错误，这中间是没有人来刹车的，结果可能是一招错满盘输，如果有完整的战略执行体系，过程中就会不断地去评估和修正。”

    其实在执行不力的背后，是死亡危机的缺位，没有了这种压力，执行力也无从谈起。框架传媒5月发布了新媒体2.0战略，其董事长接受《经理人》 采访时说：“我时常告诫自己要逆向思维，即便公司业绩很好的时候，也要冷静地想想未来可能存在的潜在风险。好在我有一个很好的执行团队，他们能不折不扣执行我的新想法。”