执行难的三大根源

    柳传志、王石这一代企业家，他们已经把各自的企业带到相当的高度，做大靠战略，但做强则要靠执行力，而这个问题，只好留给接班人来完成。

    首先是流程问题。任何的战略执行，最终都会具体到每个业务流程中，流程走得是否顺利，直接关系到战略执行的效果。

    ● 案例：

    某知名家电企业正推行蓝海战略，但其空调的返厂率却始终居高不下。原因是由于采用新的包装盒后，安装空调时经常导致空调外壳出现划痕或破损。由此引发的执行问题是：空调是该直接返厂，还是就地维修；谁来负这个责任；返厂过程中的破损哪个部门承担？传统的流程里并没有考虑到这些问题，以至于解决问题的过程复杂而拖拉，最终导致客户满意度下降。

    其次是组织构架的问题。实施一个新战略的时候，经常最先遇到的是组织构架的问题，比如服务客户时，是按区域划分，还是按产品划分，抑或是按部门划分，不同的组织构架会涉及到不同的流程和不同的队员。如果组织构架不利于战略执行的话，这就要看企业是否有决心进行调整了。

    ● 案例：

    以客户服务为导向的海尔，业界公认其战略执行能力很出色。但也存在一些小问题。比如海尔的家电产品是通过海尔工贸公司进入终端市场，但维修和售后服务还是由电视、洗衣机等各个分厂来负责。也就是说，消费者或者零售卖场，一边是与海尔工贸交易，一边还要与各个分厂打交道。这个过程如果配合的好，问题也不是很大，如果配合不好，效率难免会下降。

    第三是绩效管理。在执行过程中，经常会涉及到部门之间或个人的利益问题，或者是执行人员缺乏动力等问题，绩效管理对于解决这些矛盾将起到至关重要的作用。但很多企业的绩效管理并不健全，考核A却奖励B，甚至将绩效管理流于一种表面的形式。

    ● 案例：

    假如某家企业经营打印机和耗材业务，其战略是不以打印机销售为利润来源，而是靠增加耗材销售来获利。这个战略对整个公司业绩增长是有好处的，但这样分配的问题是，打印机部门的利益受损，耗材部门受益。绩效制定不合理的结果必然是打印机部门抵制执行新战略。

    导致“走形”的5种表现

    ● 战略不能清楚的表达

    对战略确乏清晰一致的描述。老总、副总对战略各有想法，如果高层都对战略说不清楚，那么在战略的落实与执行过程中势必出现很大的偏差，或者根本就无从落实。

    ● 战略方向和实际运营重点不一致

    在企业的实际管理过程中我们经常会发现，虽然宣称要通过推出新产品领先市场，但实际运营中，却把如何降低成本、如何提高质量当作重点，而把如何改进创新流程、如何提高产品开发效率搁置不顾。

    ● 文化与战略的脱节

    在处于战略转型以及被并购的企业中经常出现。企业转型前的核心文化是围绕原有战略展开，转型后的“创新”很难被旧有文化所接受。

    ● 战略管理组织的缺位

    很多公司专门设立战略规划部，但很少有专门机构对战略执行进行管理，因而执行过程就成为了自然行为。

    ● 权谋型抵制变革

   雅虎中国前任总经理谢文上任仅40天就离开，很重要的原因之一，就是原雅虎各派系为了确保自身利益不受损害，而抵制新战略的实施。  

    附文：

    快速发展公司的战略执行挑战

    1. 很多公司的压力集中在高层领导，不能迅速将这种压力转化为对公司战略目标的调整，并让公司每个层级理解；

    2. 很多公司欠缺系统化的绩效管理工具，将公司战略与绩效管理结合起来，并转化为明确的衡量指标和行动方案；

    3. 由于高速发展，公司的制度、流程、架构和人员不断地调整，此时欠缺动态的战略绩效管理体系，包括责任制、绩效管理流程等；

    4. 公司的管理层往往是业务骨干提拔上来的，管理能力普遍较弱，提高他们的素质是迫切需要解决的问题。

                                                                 （来源：经理人）