中国企业很看重海外并购，实际上，并购并不是最佳途径。

    美丽典雅的广州白天鹅大酒店。

    氤氲的灯光，轻柔的音乐，平静的珠江在窗前缓缓地流淌。在这样一个美妙的夜晚，针对中国企业在国际化道路上遇到的一些具体问题，美国市场战略专家、哈佛商学院高级副院长John Quelch先生接受了《经理人》杂志的采访。

    这是John Quelch先生第三次接受《经理人》的独家专访。

    他的脸上明显地刻着长途旅行带来的疲惫，这在很大程度上缩短了我们聆听他的智慧的时间，但这丝毫没有影响他敏捷的思维和睿智的表达。

    差异化策略至关重要

    《经理人》：中国的不少制造企业有相当的规模，但在国际范围内来说，它们的品牌影响力还很有限。这种情况下走向国际市场，您对它们有些什么样的建议？

    John Quelch：中国的制造企业有两个战略可供选择：第一，继续追求更大规模，在原来基础上把成本降得更低。这样，其他竞争对手就没法跟你竞争。格兰仕做微波炉，就是采用这种战略。第二个战略相对难些，就是转向一个更加以品牌为核心，或者更加差别化的市场。成功的例子是韩国三星。三星在十多年前主要是给别的企业做OEM，生产人家都不愿意生产的东西，后来它实现了成功转型，成为在全球范围内一个非常有影响力的品牌。

    不过，有些企业规模做得很大，日子也未必好过。这时候，就有必要从低成本战略向第二种有更多附加值的品牌战略转型。这个过程非常艰难，需要投入更多的金钱在研发等方面，同时，还需要有相当的激情和耐心。但这种转型是必需的，不完成这个转型会更痛苦，甚至在竞争中逐渐衰亡。

    《经理人》：在中国较有实力的企业，走出去以后，它们面对的对手无论从营销网络、资金实力等方面，都远胜于它。这种情况下，它们可以采取哪些方式快速建立自己的品牌影响力？

    John Quelch：有个非常好的榜样是日本的本田公司。40年前，本田摩托进入美国市场时，面临的情况很糟糕——它没有自己的销售渠道，品牌影响力也非常弱，它甚至不知道美国的消费者需要什么。

    当时美国人都认为，摩托都是男性开的，而且较难起动。美国市场上的强势品牌是哈里·戴维森，它主要生产500CC的大排量摩托。本田就开辟了一个细分市场，生产100CC、200CC的小排量摩托，设计得很新颖，并且采用了一些电子技术，使摩托用钥匙很容易就能起动，妇女也能轻松地驾驶。起初，哈里·戴维森并不认为本田能对自己构成威胁，但后来，由于这种差异化的竞争策略，本田的消费者忠诚度和市场份额越来越大。

    中国企业在开辟国际市场时，也一定要有勇气、有决心来发现市场需求并满足它。进入新市场时，必须采取差异化的策略，要能提供一个小的细分市场中的空白产品。海尔在进入欧美市场时，就采用了这种策略——市场上的竞争者都生产大容量冰箱，对小容量的冰箱不太在意，海尔抓住这个机会，建立了自己的市场地位。