周晓光认为，要树立新光的品牌，在前台要呈现给消费者产品设计和方便的购买渠道，而后台的精细管理则是支撑品牌的基石。于是，新光再次启动变革策略，用ERP系统为其供应链加速，争取将跟随者甩得更远一些。

　　与任何时尚产业的运作模式一样，流行饰品要求极快的新品更新速度。在新光，其设计部门以每天150款的速度发布着新品，然后这些新品迅速被送到各门市的展示台。每年，新光专卖店要进行24次大规模的产品更换，每次更换约2000种款式。

　　对客户信息的关注也一直是新光饰品销售的成功法门。早在1995年建厂初期，周晓光就利用广州分公司反馈的市场信息，针对当地女士爱用丝巾扣的特点，仅用3天就研发出了几十款丝巾扣产品投入广州市场，一炮而红。从此，收集市场一线信息、把握不同消费者的需求，被周晓光视为新光的核心竞争优势。于是，她从创业最初就陆续实施信息系统，对市场信息进行管理。

　　12年过去了，如今的新光所遭遇的市场环境与当初截然不同。随着规模扩大和数据的积累，新光从终端收集信息、反馈到总部、设计、制造、再投放市场的过程变得复杂许多。现在，新光生产一款产品，要从存放在产品数据库中的100多万种成品设计中选款，还要从2万多种材料中选料，再进行数之不尽的工艺组合。当设计图纸送上生产线后，还要配合来自世界各地的生产订单，在各个不同工序环节进行协调，进行生产成本最优化配置，以降低成本、防止造成过多库存，进而影响企业的现金流。依照新光的信息总监张朝阳计算，新光的ERP上线之前，他们从一线收集信息到最终产品上市，订单响应速度是35天。

　　从2007年开始，包括新光在内的义乌民营制造企业所面临的外部环境更为严峻——原材料涨价、人力成本上升，再加上国家出口退税由13%降至5%，使得大批企业背上了沉重的成本负担。此外，加之产品同质化竞争激烈，新光的新品经常在上架一两周内就会被别的企业仿冒，且价格比新光低，新光有的新品因为他人仿冒，不得不在生产一两批后就停产。

　　在外部环境的压力下，周晓光意识到只有将消费者信息迅速转化成产品投入市场，此外还要对未来5～8个月内的市场流行趋势做出预测与准备，才可以保持企业的竞争优势。这需要通过变革内部管理，才能实现。2006年下半年，新光引入IBM进行管理咨询，开始借助一套打通供应链上下游、保证信息快速流通的ERP，实现对市场的更快响应。

　　新光的新策略在落地过程中碰到了很多困难。新光的整个管理流程很长，从研发、采购材料到生产，再到销售，一共要经历几十个环节，且一环扣一环，连贯性非常强。其中任何一个环节不配套，前面的工作就会前功尽弃。此外，在由批发向零售转型后，新光从管理一条批发供应链，发展到4个零售品牌都各有一套供应链体系。新的IT平台必须要把批发、零售共5条供应链的所有环节联在一起，且还要快速反应，才能突破新光的发展瓶颈。

　　另外，新光还要应对饰品行业的生产特色所带来的挑战。饰品生产是离散型与流程型生产相结合，在原材料加工上，是典型的流程型制造，而在配饰环节又变成离散型生产。这种复合生产模式并没有现成的管理信息系统可以匹配。个性化订单也是新光在信息系统中必须考虑的。新光是按订单生产，整个业务流程是从门市开始的：由设计部设计出样品放在门市，经销商看好样品后下订单生产；有时经销商还会拿着自己的设计图让新光加工生产。

　　如今，一体化信息管理平台，联通了新光的门市和生产厂，经销商可以直接在自己店铺的电脑里选型，并通过系统直接下单。这些订单在系统中，根据不同标准进行合并。通常订同一款产品的订单会先被系统合并，被送上生产线，随后系统开始对订单进行监控和跟踪。当这道工序结束后，订单又会被重新拆分，根据下一步的生产需要，重新进行组合。“这样合并订单对稳定品质、节省人工成本都有好处。但它会造成流程复杂，我们必须依赖系统不断进行分拆和合并。”张朝阳说。当整个生产环节结束后，订单会按照客户的配送需求，再一次进行组合，最后送上货车送到客户的门店。

　　一体化ERP上线后，新光从接订单到交货的响应时间缩短为18天。张朝阳希望经过流程进一步优化后，今年能把订单响应时间压缩到10天以下。他的最终理想是在客户下单后的半天或1天内，新光就可以交货，使新品能更快地引领流行潮流，在“流行”仿冒的饰品市场，新光能更主动。