我行我素阿玛尼
　　在某些方面，时装设计与艺术有共同之处：都需要一种有别于常人的灵性，而这种灵性往往又会与企业管理的理性所不容。然而，在阿玛尼身上，灵性与理性似乎已浑然一体。
　　在30年时间里，他的资产已变成20多亿美元。现在，阿玛尼集团在全球共开有300多家店面，员工5000名。最新数据显示，2004年上半年，阿玛尼集团销售额增长8%，净现金大约为1.05亿欧元。在《Interbrand》评选的全球100家最大品牌中，阿玛尼集团是3家意大利上榜企业之一。
　　在全球时装业，阿玛尼堪称最成功的设计师。令人难以置信的是，这一切都是被逼出来的。
　　在阿玛尼与加莱奥蒂合作的10年时间里，公司的管理基本上由加莱奥蒂负责，阿玛尼只是一心搞设计。1985年加莱奥蒂英年早逝，阿玛尼在毫无思想准备的情况下接过这家以其名字命名的公司的大权。当时他的想法非常简单、幼稚。他以为做生意和赚钱就如同做游戏那样。不过，他学得很快。
　　阿玛尼集团真正的转折点是电影《美国舞男》。阿玛尼为该影片的演员理查德·吉尔提供服装。在这部影片的助推下，全球时装界刮起一股阿玛尼旋风。紧接着，他又一鼓作气，趁热推出了Emporio Armani——一个价格相对较低的牌子，进一步奠定了他在全球时装业难以撼动的地位。
　　后来，利用名人效应成为阿玛尼的惯常手法。他的时装发布会少不了球星、影星之类的名人。以2003年阿玛尼米兰秋冬时装展为例，当时就有不少欧洲大牌足球明星应邀出席，包括意大利国际米兰队的维埃里，法比奥·卡纳瓦罗，尤文图斯队的亚利桑德罗·德尔·皮耶罗，皇家马德里队的路易斯·菲戈以及AC米兰队的卡拉泽和谢夫瑟科·谢夫瑟科还在他老家乌克兰基辅开了家阿玛尼时装专卖店。
　　他巧妙地将品牌分成十几个定位不同的子品牌，从低价位的阿玛尼牛仔裤到Emporio阿玛尼和Collezioni，直到非常昂贵的黑标女时装和乔治·阿玛尼。其他还包括Mani、A/X Armani Exchange、Armani Casa和Occhiali眼镜等。品牌套品牌的策略使他的设计风格更加深入人心，而同时又不会导致阿玛尼的整体品牌价值下降。
　　阿玛尼牢牢控制着公司的方方面面，从制造、分销到零售。他利用现金实现对阿玛尼集团大部分生产和分销的控制。1990年代末是他的一个收购高峰。1996年，他收购了生产阿玛尼牛仔裤的西明特公司53%股份。另一家为阿玛尼做贴牌生产的安蒂涅公司也被他收归旗下。1997年，他又收购一些制衣公司，用来生产Armani Collezioni高端服装。1998年他又收购了英泰公司（Intai）——一家为阿玛尼领带、内衣裤和附属装饰品进行贴牌生产的公司。除此之外，他还在全球范围内收购了一些第三方分销商。然而，在收购过程中，阿玛尼坚持一条原则，那就是不收购其他品牌。这与古驰和LVMH有所不同。阿玛尼如是说：我们已有拥有最好的品牌了。 LVMH公司前总经理迈克·乌尔曼非常佩服阿玛尼的商业才能。乌尔曼表示，阿玛尼通过他的连贯性和他对自己风格的坚持，为消费者创造了一个富有吸引力的平台。这种吸引力建立在对顾客需求的了解上。据了解，直到现在，每天阿玛都要研究打印出来的全球销售情况，以了解顾客的消费动向。
　　阿玛尼声称对财务数据一窍不通，这些数据对他来说是左耳朵进右耳朵出。不过，乌尔曼对阿玛尼的财务管理水平评价却很高，例子之一是阿玛尼懂得不错过必要的投资；但与此同时，也知道如何保持足够的现金以备应急之用或在发现机会时能及时投入。意大利米兰一家女性杂志《Luna》的主编萨拉·弗登也说：阿玛尼是独一无二的。他是世界上惟一能将创造天赋与商业头脑结合在一起的设计师。有人指出，阿玛尼的手法主要有三：一是通过收购长期的特许经营商和贴牌工厂加强阿玛尼集团对制造和分销的控制，二是通过积极推出阿玛尼自己的零售店，加强对零售端的控制，三是积极扩大产品线。
　　生活方式品牌
　　不论是在时装设计还是公司发展上，阿玛尼都坚持我行我素.阿玛尼从对手那里得到一个教训：许多服装公司的品牌拓展范围不够广，从而使品牌显得很单薄。加莱奥蒂死后，阿玛尼把品牌拓展到了眼镜、手表、化妆品、家具、珠宝等众多领域。通过为梅塞德兹·奔驰公司设计定制内饰，他把触角伸进了汽车行业。他准备与一家日本寿司公司合资，进入食品行业；他甚至还开了一家阿玛尼糖果店。阿玛尼成为第一个涉足行业如此之广的设计师。
　　经过30年的发展，阿玛尼现在已不只是一个牌子了：它是一个完整的生活方式品牌。只要消费者喜欢，他们一天24小时都能接触到阿玛尼的产品。早上起床能看到阿玛尼牌的床和床单，然后他们可以穿着阿玛尼牌运动服到体育馆锻炼。早餐有阿玛尼杯子和阿玛尼咖啡。上班时可以穿着阿玛尼套装、戴着阿玛尼手表。劳累一天后，他们可以美美地喝上一杯阿玛尼牌苦艾酒，然后在他的寿司店里吃晚饭。休假时他们可以去阿玛尼的度假村，在那里他们能吃到阿玛尼牌的巧克力……在一些国家，阿玛尼已渗入到人们生活的毛细血管。
　　与此相伴的是良好的公司业绩。1990年，阿玛尼集团的销售额还只有3.06亿美元，而2004年上半年的销售额就已达到6.44亿欧元，其净利润率也相当于LVMH的两倍左右。
　　但是，阿玛尼对于上市却兴趣索然。在谈到个中原因时他表示，作为私人企业，他能拥有很大的决策自由，比如不会有股东反对他投入100万美元用于时装表演。在建阿玛尼集团总部时他花了3000万英镑，如果是上市公司，此举恐怕会遭到股东质疑。当然，阿玛尼之所以不愿上市还另有原因。其一是他不愿放松对一手创建的公司的控制，另一个就是他拥有足够的资金，无需通过上市进行融资。
　　尽管已是壮士暮年，阿玛尼却雄心不减当年。不仅如此，他似乎是越老工作越拼命，步伐也越快。他在不断寻找新的领域去征服。2004年4月，他在上海开了阿玛尼在中国最大的时装店。他计划要和迪拜的埃玛房地产集团合资开14家阿玛尼。