作为老板，该如何有效培养自己的亲信“下去锻炼”？对此，“地方大员”该如何有效应对，避免引火烧身？作为老板的亲信，又该如何有效面对没有老板在旁的基层岁月？

　A集团是一家全国性的大型集团公司，下属有六家子集团公司。其中，D集团去年一个投资30亿元人民币的项目开工，并成立了M机电分公司。

　如此大的一个项目，且远在数千公里之外贵州的偏僻地区，A集团刘总裁派身边年仅29岁的秘书小王担任M机电公司的总经理。

　学历史的小王做了5年秘书，深得刘总裁欣赏和信任。然而，小王踌躇满志地上任后，却遇到了诸多阻力：他被员工称为“五不懂老总”，说他一不懂土建，二不懂机电，三不懂财务，四不懂人力资源，五不懂企业管理。团队也不配合小王安排，员工们则更听总工程师的调遣，搞得小王很无奈。

　D集团发现M公司进度缓慢，几位老总干脆都到这个项目上来集中办公，帮助小王把项目理出头绪后才撤离。然而没到一个月，D集团再去考查M公司时发现又乱套了，不得不再次帮助处理，然而这样的混乱一再重复发生，搞得D集团的几位领导非常头疼。

　突然有一天，总工程师向D集团老总反映“我被王总辞退了”。然而，小王无权开除总工这样副总级的员工。况且，偌大的项目正在施工，上千号人在工地上作业，没有了总工这还得了？D集团领导只得赶紧招聘总工，正在选派过程中，又爆出小王干脆把总经济师也给开除了。由于M公司远在贵州乡下，一时难以找到合适的人选。

　后来，好不容易找了一位总工，但小王总说他不行，没过试用期就被辞退，接连又有几位新聘总工和总经济师被小王陆续请走。虽然按制度来说，总工相当于副总级别，须由D集团任免和调派，但在小王总那儿却被卡住了。

内外交困的M公司陷入了管理困局……

老板：如何让亲信顺利下放？

　在企业的实际工作中，由总部直接任命三级公司高层的现象虽然可以理解，但其实并不符合组织制度和权限。

　因为，这直接会给二级公司的总经理造成管理难度：该怎么和老总派下来又无异于一位“钦差大臣”的亲信相处呢？同时，对于老板来说，这个举动在实施中还存在着一定的风险。比如：增加下属企业的管理成本，影响下属在组织中和其下属中的威望，给企业运营带来风险。

　因此，老板在“下放锻炼”自己身边人时，如果没有进行长时间有意识的培养，没有从德、才两方面进行考量，或者没有进行有针对性的战略部署，反而会对人才的职业生涯和企业运营造成双重打击。

　在任命自己的亲信到基层前，老板不妨多做些准备工作，给自己的决策多上几个保险。

　首先，如果老板希望借下去锻炼身边的人员以日后重用，就要在下放之前帮他做好充分的准备。老板作为推荐者更要对这位下放的亲信提出期望和要求，并且一定要让其知道自己任命他的理由，并且要给他适当的忠告。

　而更保险的做法，是不要直接让自己的亲信去担任下级公司一把手，不妨先让他从副手做起，以避免直接上手经验不足而引发混乱动荡的风险。

　其次，与下属企业高层进行沟通，特别是要给下属以充分的管理权限。老板如果已经决定了自己的亲信成为三级公司总经理，那么就要让二级公司给他配备副手，一方面可以帮衬他，一方面也是一种制约。而这位副手，一定是在企业中非常有处事经验、人品好、工作能力和资历都很高的人。