销售分机构是企业进行对外业务需要而在当地设立的以赢利为目的的商业组织。销售组织因业务而设，直接影响着公司的业务扩张和总体战略部署。事实国内许多公司，会因为市场机遇使业务迅速发展，迫切需要在全国或是大区域设立分机构，以满足业务的快速扩张。也有因为经营不善而需要进行重组的，重新整合优化分机构。那么，做为销售的高层管理经营人员包括销售经理或销售总监也就会遇到这样的问题了，分机构设不设，在什么情况下要设，怎么设，销售岗位怎么设？管理区域怎么定？

 

 

    随着我国改革开放不断的深化，并融入全球经济浪潮，使得我国GDP以前所未有的速度增长。同时，全球信息化的快速发展，特别是互联网和多媒体的应用，更使世界融为一体。在这种背景下，我国企业也经历了由弱变强，由小变大，特别是欧美国家的大量营销理论快速传遍我国，给我国现代营销带来了巨大的影响，其中也产生了大批优秀的营销专家。企业在这个时候，过去由个体户企业经营者也在经营管理上发生了很大的进步。他们开始坚持品牌发展之路，并且有着把企业做强做大的强烈愿望。有大部分企业利用差异化经营和企业自身优势，和跨国企业争国内市场也取得了优异的业绩。那么，企业在成长中，随着业务的扩张，需要在全国各地设立自己的联络处、办事处和分公司来支持公司蒸蒸日上的业务扩张，将公司的销售网络覆盖到每个地方，让公司的销售影响到全国各地，同时也是竞争战略需要。

 

    那么，怎么来设计销售分机构以及工作岗位？

 

 

    因业务设置机构，业务开展是我们设置机构的主要原因，有没有必要设置分机构，是设立代表处，或办事处还是分公司，在设立分机构时我们一般都会采取比较谨慎的办法，就是采用渐进式的，先规划全国布局后逐渐推进业务，由业务进展也先主要再到次要推进，先开展业务后通过评估，再决定是否设立机构，并且在选择驻地时也要选用战略要地，做为落脚点，交通便利，便于开展业务。市场的发展是设立机构的根本原因，机构是支持销售的一个有系统，有目的的组织。在管理组织形式上一般可以采用直线制组织结构、直线职能制组织结构和事业部制组织结构三种结构方式。事业部制在以集团式战略多元化的企业比较常见，比如统一企业、华龙集团。

 

 

 

    首先是公司要在某地开展业务，并以该机构做为管理中心，向周边地区，大力发展，以求整个市场在这个销售机构的领导下，完成总部的市场战略的一部分。通常是有市场开展规划有比较明确的、可操作性的战略规划，并经过详细论证过的。比如，总公司在西南区的重庆，公司将华南地区做为整个生意发展重要的一部份，准备在广州设立分公司，广州是华南区域的心脏，主要是参考便利性和成本因素，并从交通信息，从业务开展，从人力资源管理等综合因素来考虑评估的，广州是最适合设立分公司的地方。

 

    其二是随着公司业务的迅速发展，原来的销售管理组织已经不能适应发展需求，必须对现有的组织进行从新的整编，是各个管理组织责任层次条理化效率化，其实国内许多企业在创业初期，因为销售规模比较小，所以在管理上比较粗放，因为市场的发展处于起步，销售组织分工不明显，一般在设立组织时宜粗不宜细，也就是说当企业的市场处于发展阶段，在设立销售组织时，宜实用便于开展业务、宜简单便于管理、宜扁平组织采用直线扁平的管理，来提高销售沟通决策和适应环境应变的效率、宜大不宜小，在设立销售管理幅度时，要求管理区域要适当的加大。比如：过去5个省的业务，设一个大区经理来管理省级业务，以省为单位设为一个区域，归大区经理领导，基本上是可行的。企业规模比较小，所以只设一个销售大区经理来管理，并由营销总部来直接领到，由省以下的市县分别派驻业务/销售代表来具体执行公司的销售目标，维护市场发展市场。

 

    企业小实力弱，又要让业务得到发展和扩充，在异地设立机构需要很大的销售费用来维持，如果业务收入低不过，那么公司就要承担不必亏损，，企业来是不可能怎么做的，为了维护开展当地业务，企业还是要在当地有一个编制的。像这种市场我们它称为鸡肋市场，要放弃实在很可惜，像这种市场只要维持收支平衡，并争取赢利就好。不设机构，globrand.com但是设有编制，将之划规周边的分机构管理，派员维护市场，拓展市场，尽可能把业务做大起来。

 

    随着公司业务的迅速发展，原来的销售管理组织已经不能适应发展需求，销售人员也随着业务的增长而有所增加，并能形成一个组，大概有8、9个业务人员，并且业务开始出现良好的发展势头，市场开始得到了重视，投入与产出比较合理，这种市场称为鸡抓市场，但是由于交通和比较难管理，设立为联络处，形成一个独立组织小组。但并不是一个有独立决策权力的机构，它还隶属于总部或划归大区域或分公司管理，是一个对分公司负责的分机构，拥有部分的职能。像财务、行政和物流以及决策和审批权一般都集中在分公司，但业务上有一定的权利。

 

    其三、市场发展深入，业务分工逐渐明晰，要求要有与市场业务相应的管理服务部门的出现。以适应市场发展要求。其市场表现一般为：随着公司在当地业务的迅速成长，使得原来的销售组织适应不了现在的发展，并且物流、售后服务，销售内务支持等原因满足不了市场需求，出现了，客户投诉多，销售成本高，工作流程一下子无法满足要求，迫切需要建立一个能分担公司工作职能以提高工效率，降低成本的机构。由成长带来的业务增长的市场称为鸡亦市场。这时区域市场的变化特点是：由大区域集中管理制，分裂为若干个相对独立权利的管理机构以应对市场的管理要求，企业的直线管理组织也演变成职能型的管理组织结构。

 

    这种表现也可以说是组织机构的升格，比如，把原来大区升级为分公司，把省升级为办事处。或者取消大区域管理制度，把省级区域直接升级为分公司。把省分公司做为管理经营该区域的最高机构，如果设立的分公司还不能完全承担整个省的业务，那么还可以考虑设立办事处给予支援。

    如图2-1，以省区做为分公司配合办事处来补充分公司管理上的不足

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    由于业务需要你需要在广州设立一个机构，你要考虑你设置的机构要承担什么职能，如果只是想在广州边开展业务拓展比如经销商的拓展，销售人数又不多，那你就只设置一个代表处或者划归其他的区域兼代管就足以满足了，如果要把广州做为今后业务开展的中心，你有了明确的规划，那你就有必要设立一个管理机构，如果要求你必须设置一个够来分担你目前业务的独立的业务职能，那么，你就必须建立一个办处销售。如果销售人员比较多，又需要机构更独立的代表总部公司处理业务，那就很必要设立分公司了。比如：须要机构独立的对外财务和物流以满足当地的业务发展需要，加上公司的快速发展，原来的组织机构已经不能适应发展了，分机构由原来管理这广东省的业务而需要升级到管理周边4个省份的职能的机构。所以，组织机构的设立并不是一成不变的。分支机构的设立是公司业务发展的需要，所以是否设立就要看业务的发展了。

 

    分机构的撤编与调整，增减机构是经常的事，当业务出现萎缩的时候，人员需要裁减调动，如果没有必要保留分机构就必须对其进行撤编，整编，一种办法是对其原来的职能进行降格处理，就比如：由分公司降格为办事处。并划归其他分公司直接领导。另一种办法是将机构撤消，把人员掉往其他分部门。将该地业务和市场划归临近的分部门直接领导。

 

    按管理职能需要，将全国市场划分为若干区域，以便于管理和各自负责自己的业务，在我们中国通常的分法是把全国分成7个大区域（不包含香港、澳门和台湾省）分别是：华北、东北、华东、华中、华南、西南、西北。

 

    1、华东地区分别有山东、江苏、安徽、浙江、福建、上海，5省一市；

    2、华南地区分别有广东、广西、海南三省；

    3、华中地区包括湖北、湖南、河南、江西；

    4、华北地区包括北京、天津、河北、山西、内蒙古；

    5、西北地区包括宁夏、新疆、青海、陕西、甘肃；

    6、西南地区包括四川、云南、贵州、西藏、重庆；

    7、东北地区包括辽宁、吉林、黑龙江；

    不过，每个公司在划分区域都会有所不同，都有自己的标准，比如，台资著名企业统一集团，它的区域划分是根据自己的战略部署来确定的：将全国市场划分为：东北、华北、华东、华南、华中、大西部、新疆七大区域。

 

    以华北为例，华北区域下辖沈阳统一、哈尔滨统一两厂，设有辽宁分公司、吉林分公司和黑龙江分公司，在沈阳、大连、鞍山、锦州、丹东、长春、吉林、哈尔滨、大庆、齐齐哈尔等地设立十家营业所，管理经营辽宁、吉林、黑龙江三个省的业务。

 

 

    我们在销售管理中经常会运用到一个2080原则，实际跟着大客户走的设立方式是企业最简单、最快抉、最节约，最有目标性的一种设立办法。因为，你的销售机构是服务于你的企业的业务需要的，而实际上是服务于市场，更具体更确帖的说，应该是服务于你的大客户的，而20%的大客户占有你公司所有市场80%的份额，我们没有理由不把分机构设立在这些地方，以便高效服务于我们的大客户。

 

    某企业与著名国际连锁大卖场（沃尔玛和家乐福）合作后，建立起来的分支机构。在全国第一阶段，运作起来，并把相应服务于大卖场而设立的全国各地分公司和办事处作为当地业务拓展的根据地，借助大卖场的效应结合公司大力推广，使得企业在短时间内借用沃尔玛和家乐福的品牌效应，在与该大卖场相近的市场里，顺利发展经销商，开拓市场，这就是发挥了一种巧妙的市场效应。 

 

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